У «Мрії» через фінансову скруту прийняли рішення продати частину землі

Конфлікт «Мрії», одного з найбільших у країні агрохолдингів, із кредиторами вийшов за рамки галузі. Звинувачення в дестабілізації бізнесу і судові позови до банків з одного боку та підозри у виведенні активів і прохання до українських чиновників розслідувати діяльність компанії – з другого не залишили шансів зберегти його в кулуарах.

Перший крок назустріч кредиторам компанія вже зробила, змінивши топ-менеджера. 1 жовтня Миколу Гуту на посаді СЕО групи компаній «Мрія» замінив Владислав Луговський, який працював у компанії з 2006 року. Він сприяв перетворенню «Мрії» з регіонального господарства, яке обробляє 20 000 га, в один із найбільших у країні агрохолдингів. Нині перед Луговським стоїть завдання залагодити фінансові проблеми компанії і втримати її «на плаву».

Про те, який вихід із ситуації запропонували інвесторам і чи мають підґрунтя чутки щодо продажу частини бізнесу сім'ї Гут, Владислав Луговський розповів Forbes.

– Ви очолили компанію 1 жовтня. Зміну менеджменту ініціювали українські власники, чи це була вимога кредиторів?

– Тут збіглися відразу кілька факторів. З одного боку, питання порушив один із найбільших наших інвесторів – за стандартами корпоративного управління, акціонер компанії не може обіймати посаду СЕО. З другого, зіткнувшись із серйозними фінансовими труднощами, компанії необхідно було підсилити менеджерський склад, сформувавши антикризову команду.

Завданням було знайти людину, яка знає і розуміє структуру компанії, зможе провести реструктуризацію і побудувати вертикально інтегрований холдинг. Враховуючи мій досвід і знання, мені запропонували очолити операційне управління компанією.

– Хто озвучив вам пропозицію обійняти посаду СЕО?

– Рада директорів. Я будував компанію, коли її земельний банк становив тільки 20 000 га і довів його обсяг до 200 000 га, був директором цукрового заводу, розумію структуру активів і взаємозв'язок процесів. Торік ми співпрацювали із власниками компаній, але не в форматі «Мрії».

– Хтось із родини Гут бере участь в операційному управлінні?

– Ні. Іван Гута не здійснює операційне управління вже п'ять років. Андрій Гута також не задіяний ні в мікроменеджменті, ні в точковому управлінні.

Колишній СЕО компанії Микола Гута як голова ради директорів залучений у стратегічне планування розвитку бізнесу. Він бере участь у стратегічних сесіях, нарадах, на яких ми захищаємо бюджети, вирішує концептуальні питання тощо. Ми постійно бачимо підтримку з його боку в рамках реалізації антикризової програми.

– Засновник компанії Іван Гута проживає в Україні? Була інформація, що він за кордоном.

– Іван Миколайович часто буває в селі Васильківці (на момент інтерв'ю, зокрема, був там. – Forbes). Він не дистанціювався від проблем компанії, хоч і не здійснює оперативне управління.

– Владислава Рутицька (колишній заступник генерального директора «Мрія Агрохолдинг», 17 вересня була призначена на посаду заступника голови Міністерства аграрної політики та продовольства, 13 жовтня – відсторонена від неї) може повернутися в компанію?

– Владислава Рутицька як мінімум півроку до свого переходу в Мінагропрод була інтегрована в управління «Мрією». Компанія не мала жодного стосунку до її призначенням на державну службу. Це було виключно її особисте рішення. Тому ні про який лобізм наших інтересів тут не може йтися. Наразі про її повернення в компанію не говорять.

– Який підсумок переговорів із кредиторами? Які механізми реструктуризації боргів ви запропонували?

– Основна думка, яку ми хотіли донести до наших партнерів, полягає в тому, що «Мрія» не відмовляється від виконання своїх зобов'язань і готова їх виконати в максимально можливому обсязі.

На цій зустрічі вперше після того, як у компанії виникли фінансові труднощі, кредиторам та інвесторам було презентовано наші пропозиції з реструктуризації заборгованості. Це комплекс заходів, який дасть змогу виконати наші зобов'язання з урахуванням можливостей групи та інтересів усіх кредиторів. Наші пропозиції розроблено за сприяння однієї з провідних консалтингових та аудиторських компаній світу Deloitte Touche Tohmatsu Limited на основі актуального аналізу стану справ у компанії.

– Що містить у собі модель реструктуризації?

– До моделі, яку ми запропонували, входить зобов'язання компанії з реструктуризації бізнесу, створення економічно обґрунтованої структури капіталу, розширення кількості заставних інструментів, а також пакет сценаріїв, за яких «Мрія» зможе не тільки погашати відсотки й основний борг, а й (у разі цінового «апсайду») розділити його результати з кредиторами.

Для нас важливо домовитися про відстрочку виплат за кредитами. Оскільки, якщо проводити погашення тепер, враховуючи ситуацію, в якій опинилася компанія, введення hair cut неминуче. Його величина багато в чому залежатиме від позиції кредиторів. Що раніше ми змушені будемо провести виплати, то більшим буде відсоток. Водночас якщо відстрочити їх у часі, умови для інвесторів будуть вигіднішими.

У рамках переговорного процесу нам також потрібно буде погодити з кредиторами, яку частину заборгованості ми повинні заплатити до початку процесу реструктуризації, а яку – вже після нього. Детальніше говорити про ці параметри можна буде після того, як із нашими пропозиціями ознайомляться всі зацікавлені сторони.

– Як зміниться структура нинішньої «Мрії Агрохолдинг»?

– Зважаючи на особливості аграрного бізнесу в Україні, зокрема на нюанси оформлення прав на землекористування, бізнес компанії складно структурований. Раніше він складався з різних кластерів – зернові, цукрові активи, виробництво картоплі, трейдингова компанія та багато іншого. Говорити про кількісні показники буде доречніше, коли завершимо процес трансформації та побудови нової ефективної бізнес-моделі. А для цього знадобиться час і добра воля кредиторів.

– Процес реструктуризації передбачає відмову від частини напрямків бізнесу, наприклад цукрового, та його продаж?

– Ні. Ми, безперечно, скорочуємо наші витрати. Передусім за рахунок адміністративно-господарських видатків. Також до кращих часів заморожено всі інвестиційні проекти.

Проте об'єднання активів компанії у вертикально інтегровану структуру, на наш погляд, є одним з основних умов підвищення стійкості бізнесу та надання максимальних гарантій нашим інвесторам. І тут якраз дуже важливе збереження цілісності компанії, всіх її виробничих ланцюжків.

Необхідність продажу частини бізнесу може виникнути у зв'язку з досягненням тих чи інших домовленостей у процесі реструктуризації. Але на мою особисту думку, яку я готовий обстоювати, щоб збільшити прибутковість, потрібно зберегти цілісність компанії. Ми захистили бюджет на наступний рік, він цілком реалістичний, і настроєні працювати в рамках наявної структури компанії.

– Тобто припущення, які з'явилися майже відразу ж після технічного дефолту «Мрії», про те, що частину компанії можуть купити (наприклад структури Олега Бахматюка чи холдинг «Кернел») необґрунтовані?

– Ми не отримували від гравців ринку офіційних пропозицій щодо продажу активів групи компаній «Мрія». Якщо хтось із потенційних покупців вийде з такою пропозицією, ми її розглянемо. Проте остаточне рішення прийматимемо відповідно до тих домовленостей, яких ми досягнемо в процесі переговорів про реструктуризацію.

На сьогодні наші головні завдання – збереження і розвиток бізнесу, а також виконання наших зобов'язань перед кредиторами та інвесторами. Ми працюємо над цим. 

– Чому $200 млн гарантій на пов'язані структури спочатку не були вказані у звітності в загальному боргу? Це стало неприємним сюрпризом для інвесторів – понад те, що дізналися вони про це паралельно з інформацією про технічний дефолт у серпні.

– Ми провели аудит цих гарантій і зв'язків. Компанія на ринку вже більше 20 років, і весь цей час вона активно росла і розвивалася. Ми прагнули створити максимально стійкий бізнес за рахунок розвитку різних проектів – це цукровий холдинг, логістична компанія, сервісний центр «Механік», трейдерська компанія.

До початку процесу трансформації бізнес-моделі, який відбувається наразі, включення того чи іншого напрямку в вертикально інтегровану структуру компанії проходило у міру того, як воно доводило свою ефективність. У такому випадку мав місце синергетичний ефект, що підвищує цінність окремих активів і групи в цілому.

Зараз, коли йдеться про максимально чесний і відкритий діалог з кредиторами, ми консолідуємо активи і їхні боргові зобов'язання, для того щоб наші партнери мали повну інформацію про структуру компанії.

– У відкритому листі кредиторів перераховуються активи, які власники нібито намагаються вивести з-під зобов'язань – логістичний оператор, земельна ділянка в порту «Південний», великий дилерський центр і зерноторговий бізнес із центром у Швейцарії. Це активи, які не встигли ввести у склад холдингу?

– У пропозиції, озвученій на зустрічі з кредиторами, всі названі вами компанії були вказані та об'єднані в Групу, яка і буде реструктуризуватися. Зараз ми розглядаємо холдинг як сукупність усіх активів, включно з цими. 

Зараз, коли йдеться про максимально чесний і відкритий діалог з кредиторами, ми консолідуємо активи і їхні боргові зобов'язання

– Один з найгучніших епізодів історії стосунків «Мрії» і кредиторів – конфлікт з ОТП Банком за взяту у лізинг техніку. За якою схемою ви плануєте повертати борги лізингодавцям? Її взагалі буде повернуто?

– Так, безумовно, її буде повернуто. Це моя особиста позиція і позиція компанії. Ми отримали вимогу про повернення і зараз вивчаємо її законність. Подальші дії будуть здійснюватися в межах чинного українського законодавства. Зі свого боку ми зробили пропозицію лізингодавцям, і вони її розглядають.

– Під який відсоток ви отримували техніку в лізинг і зі скількома компаніями співпрацювали?

– Ми працювали з десятком партнерів, з яких на сьогодні залишилося чотири. Середня ставка – 10% у валюті.

Владислав Луговський народився в Тернополі в 1983 році.

Закінчив Тернопільський економічний університет за спеціальністю «Міжнародна економіка», а також отримав освіту за напрямком управління міжнародною комерційною діяльністю в Університеті Штату Арізона, США. У 2013 році отримав MBA в галузі адміністрування агробізнесу.

Кар'єру в «Мрії» починав у 2006 році, коли прийшов на посаду заступника директора з операційної діяльності. 2007-2008 – директор Хоростківського цукрового заводу. З 2010 року – операційний директор «Мрія Агрохолдинг», член ради директорів з 2012 року. З 1 жовтня 2014 року призначений генеральним директором групи компаній «Мрія».